1 La ricerca
1.1 La Governance della ricerca
Nome: Duccio
Cognome: Conti
Organizzazione: AUSL Toscana centro – SOC Anestesia e Rianimazione Firenze 2
Strategie tema: 1- istituzione di un gruppo di lavoro multidisciplinare finalizzato alla redazione di procedure operative e all’implementazione del protocollo ERAS in termini di aderenza agli items perioperatori in chirurgia colorettale 2- anestesia locoregionale come fattore facilitante nell’ambito della chirururgia colorettale.
Strategie laboratorio: 1- proposta di un modello multidisciplinare finalizzato all’implementazione del protocollo ERAS in termini di aderenza agli items perioperatori in chirurgia colorettale 2- ricerca di evidenze relative alla introduzione di tecniche di anestesia locoregionale come fattore facilitante nell’ambito della chirururgia colorettale.
Nome: Barbara
Cognome: Monte
Organizzazione: Azienda USL IRCCS di Reggio Emilia
Strategie tema: Esperienze maturate : Definizione degli strumenti di governance della ricerca nell’ambito della Direzione operativa di un IRCCS Ridefinizione delle linee strategiche di ricerca nella fusione per incorporazione di un’Azienda ospedaliera IRCCS in un’Azienda USL
Strategie laboratorio: Proposte:Identificazione di alcuni strumenti di gestione delle risorse in una logica di benchmark fra un’Azienda ospedaliera e un IRCCS in particolare Strumenti di Macrogestione Piano triennale/annuale di ricerca Definizione di linee di ricerca Identificazione del Budget della ricerca (contrattazione/definizione/rapporto con il Budget delle Unità operative) e suo rapporto con il Bilancio sezionale della ricerca e il Piano investimenti aziendale Ruolo del comitato tecnico scientifico e linee di ricerca Strumenti di Microgestione Fondi delle Unità operative
1.2 Le sperimentazioni di fase 1
Nome: Vincenza
Cognome: Maselli
Organizzazione: IRCCS Ospedale San Raffaele
Strategie tema: Analisi di processi, progettazione sistemi di gestione per la qualità secondo la norma ISO 9001 e secondo i principi della Determina AIFA 809/2015; Ruolo di quality assurance e auditor (ISO, GCP di sistema e GCP di studio) in diverse unità cliniche e laboratori di Fase 1; tecniche di project/program management in ricerca.
Strategie laboratorio: Analisi della fattibilità dell’autocertificazione per la conduzione si studi di fase 1, implementazione e monitoraggio sistemi di gestione per la qualità per unità e laboratori con lo sviluppo di documenti e strumenti ad hoc. Collaborazione con la Direzione Sanitaria e le altre Direzione dell’ospedale per l’analisi e la risoluzione delle criticità. Preparazione delle unità cliniche di fase I alle ispezioni AIFA
1.3 Clinical Trial Center aziendale
Nome: Vincenzo
Cognome: Giurlanda
Organizzazione: Ospedale San Raffaele S.r.l.
Strategie tema: Parte dei progetti di ricerca clinica promossi dall’IRCCS San Raffaele sono la conseguenza diretta della ricerca di base o preclinica che si sviluppa presso i laboratori dell’IRCCS San Raffaele. Elemento chiave è la contaminazione fra ricercatori di base e clinici. Tutta la ricerca del San Raffaele è costitutivamente organizzata per favorire il lavoro congiunto di ricercatori di base nell’ambito delle scienze biologiche, ricercatori di sciente tecniche e clinici. Questo ha permesso di portare in clinica idee nate in laboratorio in pochi anni e, viceversa , di portare in laboratorio problemi clinici rilavanti alla ricerca di una soluzione. Questa strategia ha permesso al San Raffaele di affermarsi come uno degli istituti più importanti al mondo quando si parla di ricerca traslazionale.
Strategie laboratorio: Il CTC è il fulcro della ricerca clinica di un IRCCS. Gli investimenti necessari per creare un CTC che includa competenza ed efficienza si traducono in un palpabile incremento della qualità e quantità degli studi, quantità di pazienti arruolati, sicurezza dei pazienti e dei loro dati. Pertanto il CTC impatta significativamente sul reale impatto clinico della ricerca prodotta da un ente. Il CTC è il fulcro della ricerca clinica di un IRCCS. Gli investimenti necessari per creare un CTC che includa competenza ed efficienza si traducono in un palpabile incremento della qualità e quantità degli studi, quantità di pazienti arruolati, sicurezza dei pazienti e dei loro dati. Pertanto il CTC impatta significativamente sul reale impatto clinico della ricerca prodotta da un ente. Tale ruolo dovrebbe essere adeguatamente comunicato attraverso un piano di comunicazione efficace, sia verso l’interno che verso l’esterno dell’azienda.
2 La gestione delle competenze
2.1 L’avvio del processo di credentialing
Nome: Luca
Cognome: Gianotti
Organizzazione: Università Milano-Bicocca e IRCCS San Gerardo
2.2 La gestione delle Clinical competencies
Nome: Guido
Cognome: Torzilli
Organizzazione: HUMANITAS UNIVERSITY & RESEARCH HOSPITAL
Strategie tema: DIRETTORE DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA HUMANITAS RESEARCH HOSPITAL ROZZANO MILANO: Il Dipartimento di Chirurgia Generale ha al suo interno: Divisione di Chirurgia Epatobiliare e Generale Divisione di Chirurgia Pancreatica Divisione di Chirurgia Esofagogastrica Divisione di Chirurgia Colorettale Divisione di Chirurgia dei Sarcomi e tessuti molli Divisione di Chirurgia Generale e d’Urgenza Le Divisioni sono inserite in un contesto Humanitas Cancer Center in una organizzazione a matrice dove si estrinseca la trasversalizzazione delle competenze in ambito multidisciplinare
Strategie laboratorio: Fondatore e Direttore del Residency Program in General Surgery – Humanitas University Membro del Comitato Fellowship in Surgical Oncology the Società Italiana di Chirurgia Oncologica (SICO) Presidente Fondatore della Associazione Italiana Chirurghi EpatobilioPancreatici (AICEP) Co-autore della pubblicazione: Torzilli G, Viganò L, Giuliante F, Pinna AD. Liver surgery in Italy. Criteria to identify the hospital units and the tertiary referral centers entitled to perform it. Updates in Surgery, 2016 Jun;68(2):135-42.
Nome: Fabrizio
Cognome: Consorti
Organizzazione: Università Sapienza di Roma – Dip. di Chirurgia
Strategie tema: Past President della Società Italiana di Pedagogia Medica (SIPeM) e membro dell’Association for Medical Educatio in Europe (AMEE), da moòlti anni impegnato in progetti nazionali ed internazionali di innovazione didattica nei corsi di laurea di medicina (case-based learning e ragionamento clinico, comunicazione). Gli obiettivi sono promuovere una formazione basata sulla competenza, a cominciare da una valutazione orientata alle competenze. La strategia è quella della messa in rete lenta e progressiva di esperienze e competenze, fino al raggiungimento della “massa critica” necessaria per una innovazione condivisa e non eterodiretta.
Strategie laboratorio: Si riporta l’esperienza maturata in progetti nazionali ed europei incentrati nell’uso delle tecnologie della comunicazione per lo sviluppo delle abilità relazionali e di buona comunicazione clinica
2.4 Le competenze psicologiche relazionali
Nome: Cristina
Cognome: Strappaghetti
Organizzazione: Scuola Umbra di Amministrazione Pubblica
Strategie tema: Esperienze di formazione continua del sistema sociale, sanitario e socio-sanitario umbro
Strategie laboratorio: Progetto Welfare Academy allegato
3 La cooperazione inter-organizzativa
3.1 La strutturazione di articolazioni organizzative interaziendali
Nome: Rosa
Cognome: Chianese
Organizzazione: ASST dei Sette Laghi, Varese – SC Immunoematologia e Medicina Trasfusionale
Strategie tema: Direzione del Dipartimento di Medicina Trasfusionale ed Ematologia (DMTE), a cui afferiscono i Servizi Trasfusionali di 5 Aziende nel territorio che copre la Provincia di Varese e la Provincia di Como. Il DMTE realizza il processo (unico, su piattaforme dislocate) di raccolta e produzione emocomponenti trasfusionali e per medicinali plasmaderivati, contribuendo all’autosufficienza regionale e nazionale, mediante la compensazione. I Servizi del DMTE collaborano sui requisiti per l’allineamento del sistema qualità e sicurezza per procedure sanitarie (es. aferesi, pandemia COVID, ecc) e per il software gestionale trasfusionale. Il DMTE è uno dei 9 mediante i quali è organizzata la Rete Trasfusionale Regionale della Lombardia (RTR); i DMTE afferiscono a un coordinamento unico regionale.
Strategie laboratorio: Rete unica regionale (RTR) “a costellazione” regolamentata da atti regionali e con un coordinamento unico a livello regionale (SRC presso AREU); il territorio è suddiviso in 9 macroaree funzionali dipartimentali (DMTE), ciascuno afferente al Servizio trasfusionale (SIMT) di un’Azienda e confluente nella Conferenza Tecnico Scientifica che partecipa alla definizione di indicazioni regionali su aspetti di qualità/sicurezza, configurazioni informatiche e accordi convenzionali. Realizzati: accentramento delle attività di lavorazione e qualificazione biologica degli emocomponenti (1 per DMTE), progressiva fusione di database trasfusionali (attualmente 1 per DMTE), stesura requisiti regionali specifici. Proposta: rafforzamento della RTR, anche mediante attribuzione di competenze gestionali.
Nome: Francesco
Cognome: Morini
Organizzazione: AOU Meyer
Strategie tema: L’attività di un ospedale pediatrico è un paradigma della necessità di sviluppare una rete di collaborazioni. Queste dovranno essere sia nella direzione della medicina prenatale/punto nascita sia in quella della medicina dell’adulto per la transizione. Ciò è tanto più vero in un sistema sanitario che ha optato per scorporare le competenze. In questo contesto, lo sviluppo di collaborazioni attive tra istituzioni, come tra AOU Meyer e AOU Careggi, permette di proporre ai pazienti (e alle famiglie) una offerta assistenziale più ampia e completa. Tuttavia questo approccio è possibile solo se viene mantenuta la centralità del paziente (e della famiglia nel caso di un ospedale pediatrico) e se sono riconosciute e preservate le diversità delle professionalità, peculiari delle diverse istituzioni.
Strategie laboratorio: L’attività di un ospedale pediatrico è un paradigma della necessità di sviluppare una rete di collaborazioni. Queste dovranno essere sia nella direzione della medicina prenatale/punto nascita sia in quella della medicina dell’adulto per la transizione. Ciò è tanto più vero in un sistema sanitario che ha optato per scorporare le competenze. In questo contesto, lo sviluppo di collaborazioni attive tra istituzioni, come tra AOU Meyer e AOU Careggi, permette di proporre ai pazienti (e alle famiglie) una offerta assistenziale più ampia e completa. Tuttavia questo approccio è possibile solo se viene mantenuta la centralità del paziente (e della famiglia nel caso di un ospedale pediatrico) e se sono riconosciute e preservate le diversità delle professionalità, peculiari delle diverse istituzioni.
Nome: Corrado
Cognome: Lodigiani
Organizzazione: Humanitas Research Hospital
Strategie tema: Le malattie della coagulazione del sangue sia di tipo emorragico che trombotico e di cui mi occupo sia dal punto di vista clinico che di ricerca sono un esempio di come una cooperazione tra diversi specialisti all’interno di una struttura ospedaliera ma soprattutto di una rete di ospedali/centri sul territorio integrati se possibile secondo un modello hub and spoke sia necessaria e proficua. Tale integrazione infatti potrebbe garantire una ottimizzazione delle risorse non solo umane ma anche farmacologiche (es utilizzo di antidoti nei pazienti anticoagulati, farmaci ad azione proemostatica sia sostitutivi che non nei pazienti con malattie emorragiche congenite ma anche in pazienti con malattie emorragiche acquisite) e quindi garantire un notevole risparmio per il SSN.
Strategie laboratorio: Facendo seguito a quanto espresso nella precedente finestra all’interno della mia istituzione da anni coordino sia la clinica delle malattie emorragiche e tromboemboliche in integrazione con il laboratorio analisi, all’interno del quale ho un controllo gestionale diretto attraverso biologi specializzati afferenti alla mia UOC, ma anche e soprattutto con il dipartimento di urgenza, le unità di cura intensive, le medicine e le chirurgie, attraverso un servizio di reperibilità H24 e frequenti seminari/incontri multidisciplinari.
3.3 Il Grande Ospedale e le Reti trapiantologiche
Nome: Luca
Cognome: Luzzi
Organizzazione: Azienda Ospedaliera Universitaria Senese
Strategie tema: Da circa 20 anni mi occupo di oncologia toracica e trapianto di Polmone. Dal Punto di vista di Oncologico da sempre abbiamo portato avanti progetti collaborativi con il territorio mediante partecipazione ormai decennale ai Gruppi Oncologi Multidisciplinari per la valutazione dei pazienti, la successiva centralizzazione delle procedura chirurgiche ed il successivo follow up sul territorio. Allo stesso modo abbiamo portato avanti la rete regionale per i percorsi trapianto di polmone e malattie rare dove la nostra Pneumologia Universitaria è Centro di Riferimento Regionale. La sinergia tra specialisti dell’Azienda Ospedaliera Universitaria e quelli del territorio ha mostrato essere una strategia vincente per i percorsi sia oncologico toracico che trapiantologico.
Strategie laboratorio: Dal 2020 sono professore associato presso l’Università degli studi di Siena e responsabile della Unità Operativa Trapianto di Polmone e Programma Trapianto dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese. In questi due anni abbiamo riorganizzato il Programma Trapianto sia dal punto di vista multidisciplinare che delle reta regionale. I professionisti della regione Toscana sono coinvolti attivamente nella rete di individuazione, valutazione ed invio precoce dei pazienti possibili candidati al trapianto di polmone. I chirurghi delle tre UO di Chirurgia Toracica della Regione Toscana sono stati coinvolti in un percorso di formazione per partecipare attivamente al procurement e procedure di trapianto. Il progetto ” Fare rete” ci è valso il premio Lean Healthcare Award 2022.
Nome: Letizia
Cognome: Lombardini
Organizzazione: Centro Nazionale Trapianti – Istituto Superiore di Sanità
Strategie tema: La donazione ed il trapianto di organi, tessuti e cellule sono attività caratterizzate da elevata complessità dei percorsi, e rappresentano il risultato di un efficiente Servizio Sanitario Nazionale, senza il quale sarebbe impossibile garantire qualità e sicurezza nelle prestazioni erogate. In ambito sanitario, vi sono pochi esempi, nei quali il raggiungimento del risultato deriva dall’interconnessione e dall’interazione di così tanti fattori, che vanno da quello umano, sociale e relazionale, fino ad arrivare a quello professionale, tecnologico ed organizzativo.
Strategie laboratorio: Definizione di assetti organizzativi in base alle normative vigenti e al servizio dei pazienti, gestione e coordinamento della rete trapiantologica italiana, definizione dell’assetto regolatorio e dei requisiti dei centri trapianti e delle reti regionali.
Nome: Stefani
Cognome: Giglio
Organizzazione: FNOPI
Strategie tema: Formazione avanzata, rete clinica, multidisciplinarità, esiti, ricerca clinica
Strategie laboratorio: Formazione avanzata, organizzazione clinica, applicazione delle evidenze cliniche e delle buone pratiche nelle attività di procurement e trapianto di organi e tessuti, multidisciplinarità e multiprofessionalità.
3.4 Il Grande Ospedale nel contesto delle reti cliniche europee
Nome: Marta
Cognome: Mosca
Organizzazione: Università di Pisa
Strategia laboratorio: Sviluppo di patient pathways per la ottimizzazione di diagnosi e cura di malattie rare e complesse Identificazione dei centri di expertise in base ai criteri delle reti europee
4 L’innovazione organizzativa
4.2 I microsistemi per una reale interprofessionalità
Nome: Sandro
Cognome: Stefani
Organizzazione: Regional Affairs & Access Manager Menarini Ricerche
Strategie tema: L’innovazione perché sia sostenibile e trasferibile deve essere esercitata attraverso strumenti progettati insieme . L’innovazione non funziona se viene esclusivamente calata dall’alto. All’individuazione di nuove idee viene poi collegata la produzione di Linee Guida per la loro implementazione. Quindi l’innovazione di tipo organizzativo si ha quando l’autorità e le decisioni sono distribuiti a gruppi anziché fissati in una gerarchia di tipo manageriale. Infatti tutta l’organizzazione è coinvolta nell’innovare ed esistono ruoli, responsabilità e processi che l’azienda deve seguire per farlo (innovazione strutturata). Innovazione organizzativa che può per esempio essere strategicamente orientata alla valorizzazione del patrimonio umano (interno/esterno) oppure ad una trasformazione digitale
Strategie laboratorio: La sommatoria della qualità espressa da ogni microsistema rappresenta la qualità espressa realmente dal sistema. Microsistemi diversi per numero e tipologia di operatori,tecnologia,struttura e modelli organizzativi incidono sui livelli di performance. Quando si parla di team multidisciplinari si parla di lavoro in team interprofessionali. Rompere i silos monoprofessionali è fondamentale per migliorare i rapporti di collaborazione. La presa di decisioni condivise da parte di tutto il team multidisciplinare determina una maggiore qualità delle cure,una riduzione della durata media di degenza con una conseguente riduzione dei costi e una maggiore soddisfazione del paziente. È sempre più richiesta la partecipazione a programmi di formazione pensati e creati per i team interprofessionali.
Nome: Giacomo
Cognome: Ruffo
Organizzazione: IRCCS Ospedale Sacro Cuore Don Calabria Negrar VR
Strategie tema: Strategie: Implementazione del protocollo ERAS in chirurgia colo-rettale e bariatrica. Progetti: creazione di app per smartphone per l’educazione e il follow up del paziente a domicilio. Esperienze: Certificazione di centro accreditato ERAS society
Strategie laboratorio: Introduzione di gruppi di lavoro multidisciplinari con audit settimanali.
4.3 More with less: conciliare elevati standard di cura ed efficienza produttiva
Nome: Paolo
Cognome: Pelosi
Organizzazione: Universita di Genova – Ospedale San Martino – Genova
Strategie tema: – avere strategia multidisciplinare condivisa – UOs e Direzione – Clinica – Ricerca – Didattica – Interazione con Gestione Locale e Regionale per costi benefici – Implementazione percorsi da Ricerca e Clinica e viceversa – Monitoraggio – acquisizione dati – analisi – Su preabilitazione – differenti possibili percorsi – da discutere
Strategie laboratorio: – Professore Universitario Anestesiologia – Direttore SdS Anestesiologia MED41 – Direttore UOC Anestesiologia e Terapia intensiva – Direttore Centro Antiveleni Regionale – Liguria – Coordinatore Progetti di Ricerca Nazionali ed Internazionali – Past President ESAIC – President elect SIAARTI
5 L’innovazione clinica e tecnologica
5.1 La gestione delle nuove frontiere terapeutiche
Nome: Umberto
Cognome: Maggiore
Organizzazione: Dipartimento di Medicina e Chirurgia, Università di Parma; UO Nefrologia, Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma
Strategie tema: Partecipazione attiva alla stesura di linee guida nazionali ed internazionali. Organizzazione di incontri periodici multidisciplinari. Audit Periodici interni.
Strategie laboratorio: Valutazione critica della letteratura sulle nuove frontiere terapeutiche, spesso attraverso seminari sull’argomento.
5.2 L’introduzione di nuove tecnologie come ponte tra potenziamento dell’assistenza e sviluppo delle competenze
Nome: Nicola
Cognome: Mondelli
Organizzazione: Nicola
Strategie tema: implementazione modalità di gestione plurispecialistica in determinate patologie (p.es. cert FLS in fratture da fragilità) –
Strategie laboratorio: Pianificazione computerizzata – navigazione intra-operatoria per RTSA Medicina rigenerativa (sia amb che SO) Tecniche chirurgiche su fratture periprotesiche
Nome: Gianluca
Cognome: Parodi
Organizzazione: Wolters Kluwer
Strategie tema: Ovid Technologies e’ leader globale nell’informazione elettronica medico-scientifica, sia nel settore medico – ospedaliero che in quello accademico. Con quasi 40 anni di esperienza nel fornire le migliori soluzioni per ricercatori, medici e professionisti, Ovid Technologies è partner delle più importanti realtà internazionali nel settore della sanità: Atenei, Enti Governativi e di Ricerca, Ospedali ed ASL accedono alla letteratura scientifica con i più alti Impact Factor tramite l’interfaccia Ovid, che fornisce l’accesso a banche dati bibliografiche, riviste, testi in formato elettronico e altre soluzioni tecnologiche principalmente nell’area delle scienze della salute.
Strategie laboratorio: Ovid Synthesis – Clinical Evidence Manager e’ la soluzione che migliora il flusso di lavoro allo scopo di incrementare la qualità di tutta l’organizzazione. -Semplifica il flusso di lavoro collegato alla ricerca, alla valutazione e alla gestione dei progetti. -Garantisce che i miglioramenti della pratica clinica (EBP) siano della massima qualità. -Fornisce trasparenza ed evita che i reparti duplichino i risultati della ricerca.
Nome: Duccio
Cognome: Conti
Organizzazione: ASL Toscana Centro – SOC Anestesia e Rianimazione Firenze 2
Strategie tema: cartella clinica informatizzata in sala operatoria Recovery Room/PACU e degenza: introduzione del protocollo ERAS (items) al suo interno
Strategie laboratorio: come la dematerializzazione possa migliorare l’handover e conseguentemente aderenza al protocollo ERAS e gestione dei flussi dati
Nome: Paolo
Cognome: Bottazzi
Organizzazione: IRCCS Arcispedale Santa Maria Nuova, Reggio Emilia
Strategie laboratorio: La sicurezza è un requisito indispensabile dei dispositivi medici: nell’ambito dei sistemi che producono o gestiscono dati clinici, questo si traduce anche nella sicurezza del dato clinico. L’approccio nell’introduzione di nuovi sistemi, prevede una integrazione con il sistema informativo che concorra al raggiungimento di obiettivi fra cui l’integrità, la tracciabilità e la disponibilità dei dati. Dalle esperienze consolidate in ambito laboratoristico e della diagnostica per immagini, i campi si sono allargati anche ad altri ambiti. Un recente progetto che ci vede impegnati è l’implementazione di un sistema di Digital Pathology, con acquisizione, gestione e analisi delle immagini di Anatomia Patologica, con impatti sia sul workflow che sulle modalità di lavoro all’interno del laboratorio.
5.3 Conciliare innovazione e rispetto delle regole di immissione sul mercato
Nome: Umbro
Cognome: Sciamannini
Organizzazione: Chimica Integrata Scienza & Sanità srl
Strategie tema: Innovazione tecnologica su Rischio biologico su aria e liquidi infetti , nuova tecnologia ABT e per per R.O.S. “wasteR”. Utili a reali GPP ad elevata sicurezza sulla salute .
Strategie laboratorio: Rispetto delle obbligatorietà sui CAM e testo verde Europeo 2011.
6 Progettare con i pazienti
6.1 La risposta di un ospedale universitario ai bisogni di salute delle persone fragili e vulnerabili
Nome: Filippo
Cognome: Ghelma
Organizzazione: ASST Santi Paolo e Carlo – Milano, Presidio San Paolo – Polo Universitario
Strategie tema: Implementazione di DAMA (Disabled Advanced Medical Assistance) servizio dedicato all’assistenza medica ospedaliera per le gravi disabilità intellettive e neuromotorie. Nato nel 2000 all’ospedale San Paolo di Milano, Polo Universitario, dall’incontro tra medici e associazioni di rappresentanza delle famiglie, DAMA ha sviluppato negli anni un modello organizzativo che è stato esportato in altri ospedali in Italia. Ad oggi ha preso in carico più di 6700 persone con grave disabilità, realizzando oltre 70000 percorsi di prevenzione diagnosi e cura, prevalentemente in regime diurno.
Strategie laboratorio: Costruzione e sviluppo di una nuova cultura dell’accoglienza medica alle persone con grave disabilità, attraverso la previsione di percorsi formativi trasversali e attività professionalizzanti sul campo. Realizzazione di una rete organizzata degli ospedali che adottano il modello DAMA, con protocolli comuni, possibilità di gestione multicentrica di casi complessi, raccolta di dati epidemiologici e scientifici.
Nome: Gina
Cognome: AllegrettiProietta
Organizzazione: Lega Italiana Fibrosi Cistica
Strategie tema: Redazione Manuale di accreditamento Progetto transizione tavoli regionali per organizzazioni reti
Strategie laboratorio: OBIETTIVO: Costruire un percorso, partendo da e con il Malato, per Ospedali privi di “barriere invisibili” che, specie nel caso di persone con malattie croniche, sappiano prendersi cura dei bisogni del Paziente a 360° offrendo anche il necessario sostegno ai care givers. Importante estendere il concetto di abbattimento delle “barriere invisibili” anche al territorio. FOCUS SU: • Necessità di riconoscere la prerogativa di Paziente esperto con titolo per partecipare attivamente alle scelte che lo riguardano • Sviluppo ed incentivazione dei grandi ospedali con equipe multidisciplinari • Creazioni di reti territoriali anche interregionali attraverso accordi precisi che focalizzino leadership e relativi ruoli • Gestione dei bisogni di PZ e Care Giver a 360° • Formazione di Case Manager in gra
6.2 La co-promozione della salute nel Grande Ospedale
Nome: Maria
Cognome: DeMarco
Organizzazione: Azienda ospedaliero universitaria Senese
Strategie tema: Sempre più attenzione deve essere posta sui processi di facilitazione e rafforzamento del ruolo di coloro che usufruiscono dei servizi come co-produttori di salute all’interno dei percorsi di cura e nelle scelte organizzative. La sfida della sanità è quella di creare ambienti organizzativi fertili per l’adozione di approcci organici funzionali a coinvolgere i diversi co-produttori nel perseguimento di obiettivi comuni e di fargli al contempo apprezzare l’impatto del coinvolgimento sui processi di erogazione dei servizi. L’AOUS ha posto al centro dei suoi processi di pianificazione, progettazione e valutazione dei servizi una intensa e continua attività di comunicazione, dialogo e confronto con i suoi principali stakeholders (e.g. Associazioni di Volontariato, Comitato di Partecipazione).
Strategie laboratorio:L’AOUS è fortemente impegnata nello sviluppo di un piano organico di coinvolgimento dei co-produttori di salute (e.g. pazienti, associazioni di volontariato) non solo a livello individuale di percorso di cura ma anche a livello collettivo di co-partecipazione al disegno, erogazione e sviluppo dei servizi. Il progetto ambisce a fornire una “cornice” unitaria alle iniziative di coinvolgimento, già in corso e da avviare, al fine di promuovere e formalizzare la partecipazione dei pazienti e degli altri co-produttori di salute nei processi di cura e nelle scelte organizzative, potenziare le iniziative informative per migliorare la conoscenza dei servizi e del funzionamento dell’azienda, mettere i co-produttori dei servizi al centro della riflessione critica dell’organizzazione.
6.3 La co-gestione della transitional care
Nome: Edoardo
Cognome: Mannucci
Organizzazione: AOU Careggi
Strategie tema: La condivisione dei percorsi di cura con i pazienti, anche in fase di programmazione, è essenziale per la gestione delle fasi più problematiche dell’assistenza alle malattie croniche
Strategie laboratorio: La transizione dall’ambiente pediatrico a quello dell’adulto riguarda circa il 15% degli adolescenti, affetti da almeno una malattia cronica. Le criticità variano in base alla patologia considerata, imponendo modelli di transizione diversa: 1) Transizione diretta (per le patologie di gestione più semplice), con semplice passaggio di informazioni tra professionisti) 2) Transizione evolutiva/sequenziale (per le patologie di gestione più complessa), con un processo di preparazione e una fase di cure condivise 3) Transizione professionale (per le patologie ad alta complessità, incluse molte malattie rare), che comprenda anche la trasmissione di competenze professionali specifiche In ogni modello, è necessaria comunque la condivisione con il paziente e i caregiver.
Nome: Simone
Cognome: Donati
Organizzaione: Glaxosmithkline
7 L’adattamento a scenari ad impatto rapido in un Grande Ospedale
7.2 Il layout flessibile
Nome: Laura
Cognome: Didio
Organizzazione: Humanitas
Strategie tema: il nostro modello operativo prevede un coordinamento centrale della programmazione di tutte le attività dell’ospedale questo ha permesso in momenti di crisi di riuscire a prendere decisioni condivise in modo rapido avendo a disposizione informazioni sui flussi e sulle attività.
Strategie laboratorio: Il Covid ha portato l’organizzazione a focalizzare il metodo di lavoro già in atto nell’ordinario ma che in una fase emergenziale ci ha permesso di reagire in modo coordinato, veloce e efficace. La Pandemia ci ha portato a realizzare nuovi flussi ambulatoriali, modellare l’offerta di cura (posti letto e competenze) per l’emergenza e a costruire un centro vaccinale massimo (3000 dosi al giorno) in poche settimane. tutto questo è stato possibile con la costituzione di un “circolo virtuoso”: – tavolo di lavoro focalizzato – analisi dei flussi e divisione per tipologia – espansione delle risorse critiche umane e tecnologiche – previsioni continue a breve/medio e lungo periodo/confronto internazionale – costruzione di escalation plan dinamici – comunicazione al personale
8 Il Management aziendale
8.1 Il management come funzione di “servizio”
Nome: Paola
Cognome: Cantarelli
Organizzazione: Università superiore Sant’Anna
Strategia tema: Conduzione di indagini cli clima organizzativo con numerosi sistemi sanitari regionali e trial ispirati alle evidenze delle scienze comportamentali, per esempio su temi del cambiamento organizzativo e dei processi decisionali.
Strategia laboratorio: Conduzione di indagini cli clima organizzativo con numerosi sistemi sanitari regionali e trial ispirati alle evidenze delle scienze comportamentali, per esempio su temi del cambiamento organizzativo e dei processi decisionali.
8.2 Le nuove frontiere del controllo direzionale aziendale
Nome: Elena
Cognome: Vanni
Organizzazione: HUMANITAS RESEARCH HOSPITAL
Strategia tema: La nostra esperienza “evidence based managemenet” ci ha permesso di introdurre un modello decisionale basati sul valore aggiunto e non più su sole variabili economiche oppure di sola efficacia In allegato la presentazione di logiche , esperienze e modello
Strategia laboratorio: La nostra esperienza “evidence based managemenet” ci ha permesso di introdurre un modello decisionale basati sul valore aggiunto e non più su sole variabili economiche oppure di sola efficacia In allegato la presentazione di logiche , esperienze e modello
8.3 Green ed Energia
Nome: Marco
Cognome: Gnesi
Organizzazione: AOU Pisana
Strategia tema: Attività di energy management ed energy saving a favore degli edifici e nelle attività che in essi si svolgono per un costante efficientamento ed ottimizzazione delle risorse energetiche
Strategia laboratorio: Come Energy Manager aziendale posso riassumere cosi le attività svolte ed in evoluzione: – monitoraggio costante e previsionale trend di prelievo energie primarie con la costituzione di un percorso di energy saving – supporto alle attività aziendali e del Dipartimento di Area Tecnica, quali progettazione impiantistica, attività di facility management e attività di direzione lavori – coordinamento e supporto al Rup nella redazione e presentazione progetto esecutivo efficientamento energetico edifici esistenti stabilimento ospedaliero di Cisanello – supporto elementi autorizzativi sistemi energetici produttivi all’interno dello stabilimento ospedaliero di Cisanello quali sistemi cogenerativi o da fonti rinnovabili – supporto al Rup nelle attività inerenti il cantiere del NSCH in ambito imp.
Nome: Antonio
Cognome: DelGreco
Organizzazione: Gse SpA
Strategia tema: Ho appreso che, sia il sistema a cui si fa riferimento che la normativa di settore non riescono a cogliere con la dovuta efficacia le spinte propulsive dei meccanismi di incentivazione nel settore della sostenibilità.
Strategia laboratorio: Aumentare il livello di presidio sul tema spostando parte del core business sul concetto che costituisce un punto di valore, anche per la salute, che gli ospedali abbiano un approccio sostenibile. Aumentare il livello di presidio sui ministeri affinché le future azione emendative tengano conto dei profili e delle complessità degli ospedali, principalmente del settore pubblico.
Nome: Roberto
Cognome: Guarnaschelli
Organizzazione: ASST DEI SETTE LAGHI
Strategia tema: Occorre prendere atto che le aziende sanitarie non devono essere soggetti passivi della Policy, ma rendersi soggetti attivi e propositivi. Occorre essere in grado di portare proposte e sollevare interrogativi anche al decisore politico, al fine di orientarne le scelte in funzione innovativa. Questo a partire dal Codice Appalti, che orienta gli acquisti principalmente al contenimento dei costi e ad un presunto contrasto alla corruzione, invece che all’innovazione (Vecchi et alt. estratto di articolo allegato)
Strategia laboratorio: Il risparmio energetico non è “spendere meno per l’energia”. Il “risparmio energetico”, che non deve diventare “sacrificio energetico”, consiste nel consumare meno energia, consumarla meglio e tendere sempre di più a strutture che abbiano un impatto nullo o addirittura positivo sull’ambiente. Per fare ciò, il principale obbiettivo da conseguire è la riduzione dell’impronta carbonica degli edifici.
Allegato 1 Allegato 2 Allegato 3 Allegato 4
Nome: Fabio
Cognome: Moretti
Organizzazione: ENEA
Strategia tema: ENEA si occupa da anni della mappatura delle infrastrutture urbane energivore a livello nazionale. Il progetto PELL (Public Energy Living Lab) costituisce un punto di riferimento per la definizione di un set minimo di informazioni condiviso tra i principali stakeholders del settore applicativo specifico. In particolare per il PELL Ospedali è in fase conclusiva la stesura di una versione beta della scheda censimento che mappa le informazioni critiche delle strutture ospedaliere, e sarà testata su tre importanti ospedali del territorio.
Strategia laboratorio: L’obiettivo principale del PELL Ospedali è di definire uno standard per la mappatura delle informazioni infrastrutturali ed energetiche delle strutture ospedaliere. Tale standard consente di superare l’ attuale mancanza di informazioni pubbliche ed uniformi delle strutture ospedaliere e di raggiungere una conoscenza base a livello nazionale.
Nome: Saul
Cognome: Fava
Organizzazione: Schneider Electric
Strategia tema: Schneider Electric è leader di mercato nelle soluzioni di gestione, supervisione e controllo degli impianti tecnologici di edifici industriali e terziario tra cui gli ospedali. Le esperienza maturate ad oggi sono molteplici sia a livello nazionale sia internazionale con numerose applicazioni di Ospedali del Futuro, Future Proof che traguardano efficienza, resilienza e sostenibilità.Allo scopo abbiamo preparato come Schneider Electric un “white paper” sulla progettazione e gestione smart, sostenibile e resiliente per gli Ospedali che siamo lieti di poter condividere con i partecipanti.
Strategia laboratorio: L’invecchiamento della popolazione, stimato al 27% di over 65 in Italia al 2030, mette già oggi sotto pressione strutture ospedaliere chiamate a trovare un equilibrio tra i maggiori costi (pensiamo a quelli energetici) e la necessità di far fronte ad una maggior richiesta di servizi. Gli ospedali, chiamati ad esser “always ON”, devono quindi affrontare la sfida dei costi energetici che, già pre-crisi energetica, oscillavano in una forchetta tra i 25 euro/mq (alta efficienza) ed i 45 euro/mq La tecnologia in ambito medico, e l’innovativa telemedicina, verranno in aiuto, ma al tempo stesso introdurrano complessità tecnica ed vulnerabilità informatica che l’Ospedale del Futuro non potrà permettersi. Il PNNR stanzia fondi: la sfida è arrivare preparati al meglio.
Nome: Stefano
Cognome: Ciacci
Organizzazione: Newster System srl
Strategia tema: Newster System sviluppa e produce le tecnologie per il trattamento dei rifiuti sanitari. Steriltech Waste Company è la società che distribuisce le tecnologie Newster in Italia e che offre servizi integrati per la gestione dei rifiuti ospedalieri a rischio infettivo. In Coopera Network è invece racchiuso il nostro impegno per lo sviluppo di progetti di cooperazione internazionale.Oggi siamo leader in Europa nelle tecnologie per la sterilizzazione dei rifiuti sanitari. Siamo l’unica azienda al mondo che offre una soluzione completa ed ecologica per la maggior parte dei tipi di rifiuti pericolosi prodotti nelle strutture sanitarie. Progettiamo e produciamo attrezzature all’avanguardia per il trattamentodei rifiuti sanitari solidi, delle acque reflue e dei rifiuti liquidi dei laboratori.
Strategia laboratorio: Il nostro obiettivo è trasformare ogni ospedale in un modello di gestione sostenibile dei rifiuti.Noi crediamo nella possibilità di risolvere i problemi causati dai rifiuti medici mediante alternative all’incenerimento sicure dal punto di vista ambientale, proteggendo le persone ed il pianeta dai rischi di infezioni e inquinamento. A tal fine, forniamo le migliori soluzioni tecnologiche ed ecologiche per garantire che i rifiuti sanitari siano gestiti in totale sicurezza in ogni paese del mondo, secondo le leggi esistenti e i più alti standard ambientali, per migliorare la qualità della vita delle persone.
8.4 Ecocampus
Nome: Raffaella
Cognome: Bambi
Organizzazione: AOUC
Strategia tema: Progetto Plastic Free: AOUC, a seguito della Legge Regionale n.° 37 del 28 giugno 2019 “Misure per la riduzione dell’incidenza della plastica sull’ambiente”, ha deciso, a partire dal 2019, di implementare una politica per la riduzione dell’uso di oggetti di plastica e azioni volte all’assunzione di responsabilità individuale e collettiva finalizzate alla sensibilizzazione alla riduzione del consumo di oggetti di plastica all’interno dell’Azienda. Sono state pertanto progettate e implementate azioni culturali e operative sui processi rivolti sia agli utenti sia ai dipendenti che avessero come finalità soluzioni alternative all’uso della plastica.
Strategia laboratorio: Il progetto Plastic Free ad oggi: – installazione erogatori (85 fontanelle) – consegna acqua in caraffe ai degenti – fornitura borracce ai Dipendenti (distribuite 1.947 borracce) – sperimentazione pannetti per pulizie in materiale 100% poliestere riciclato – sostituzione stoviglie monouso con stoviglie in coccio e posate in acciaio per mensa dipendenti e ristorazione degenti – installazione contenitori per la raccolta differenziata anche nelle aree esterne del Campus – formazione del personale in materia di gestione dei rifiuti in AOUC Sono in corso valutazioni su sistemi premianti rivolti al personale e all’utenza.
Nome: Stefano
Cognome: Ciacci
Organizzazione: Newster System Group
Strategia tema: Newster® Group è leader in Europa per le tecnologie di sterilizzazione e l’unica azienda al mondo in grado di offrire una soluzione completa ed ecologica per le differenti categorie di rifiuti pericolosi che vengono prodotte negli ospedali. Progettiamo e realizziamo attrezzature all’avanguardia per trattare i rifiuti sanitari a rischio infettivo, le acque reflue sanitarie e i rifiuti liquidi dei laboratori, in maniera ecosostenibile ed economicamente conveniente.
Strategia laboratorio: Le nostre tecnologie brevettate e certificate sono il risultato di un continuo investimento nella ricerca e sviluppo. Lavoriamo a stretto contatto con organizzazioni internazionali, ONG, università e strutture sanitarie. Il nostro obiettivo è di prevenire la diffusione delle infezioni e assicurare condizioni di lavoro e di vita salutari.I sistemi Newster sono stati installati con successo in tutto il mondo, in conformità ai più elevati standard qualitativi.
9 Orientamento al futuro
9.1 I Grandi Ospedali italiani, le partnership e il PNRR
Nome: Maura
Cognome: Iori
Organizzazione: Azienda USL-IRCCS di Reggio Emilia
Strategia tema: I principali progetti di ricerca sui quali stiamo lavorando, per quanto attiene al coinvolgimento dei professionisti con cui collaboro, riguardano l’utilizzo dei Big-Data e delle tecniche di Intelligenza artificiale (AI) nel supporto alla diagnosi ed alla terapia.Progetti più avanzati: – digitalizzazione della Anatomia Patologica, valutazione di alcuni sistemi CAD ed introduzione di un sistema di Quality Assurance con tecniche di learning federato; – nuove tecniche di radioterapia avanzata (trattamento delle tachicardie ventricolari e terapia spazialmente frazionata);
Strategia laboratorio: Trovare strategie di collaborazione tra Grandi Ospedali, con il supporto di Università e Centri di Ricerca, nel campo della valutazione dei dispositivi medici e del trasferimento tecnologico (da idee o problematiche studiate o sviluppate alla realizzazione di sistemi che possano essere riprese da azienda per la messa sul mercato).Condividere i percorsi e le interpretazioni normative (per i Comitati Etici e i Data Protection Officers) nel campo dell’accesso/utilizzo dei dati, coinvolgendo anche le associazioni dei pazienti e se possibile il garante della privacy (sogno?) Creare gruppi di lavoro per la definizione di percorsi/processi per valutare (monitorare nel tempo) i sistemi di AI presenti e/o in ingresso nelle attività sanitarie (diagnosi e terapia)
Nome: Fabrizio
Cognome: Fiore
Organizzazione: Novartis Farma
Strategia tema: Partner credibile e presente con gli stakeholders regionali e nazionali. Collaborazioni con Istituzioni (governo, Regioni), Università e altri attori partner del SSN. Lettere di intenti firmati con FVG, Lazio ed Engineering.
Strategia laboratorio: – Collaborazione Novartis – ARS Toscana – Università di Firenze per la Gestione del rischio cardiovascolare: focus ipercolesterolemia
– Collaborazione Novartis-Bocconi-Regione Toscana: gestione tempi e liste d’attesa
Nome: Giorgio
Cognome: Berrette
Organizzazione: Novartis Farma
Strategia tema: Partner credibile e presente con gli stakeholders regionali e nazionali. Collaborazioni con Istituzioni (governo, Regioni), Università e altri attori partner del SSN. Lettere di intenti firmati con FVG, Lazio ed Engineering.
Strategia laboratorio: – Collaborazione Novartis – ARS Toscana – Università di Firenze per la Gestione del rischio cardiovascolare: focus ipercolesterolemia – Collaborazione Novartis-Bocconi-Regione Toscana: gestione tempi e liste d’attesa
9.2 Open Innovation
Nome: Marco
Cognome: Giacosa
Organizzazione: Bayer SPA
Strategia tema: Per accompagnare la digitalizzazione dei servizi sanitari ed elaborare un contributo di reale fattibilità da condividere a livello nazionale con le istituzioni, è nato “DiCo Sanità”, network di digitalizzazione collaborativa in sanità, promosso da Bayer Italia, assieme a Telos Management Consulting e a SICS – Società Italiana di Comunicazione Scientifica e Sanitaria -, con il patrocinio di importanti associazioni di categoria del management in sanità e di farmacisti ospedalieri.
Strategia laboratorio: – Network globale g4a.health > 3.3K Start-up, 62 Paesi, 25 Partnership – Saperesalute.it > Integrazione servizi di 3 Start-up – Terapiù > sviluppo seguito da 2 spin-off del Politecnico di Milano
Nome: Alberto
Cognome: Radaelli
Organizzazione: Politecnico di Milano.
Strategia tema: Come Politecnico di Milano abbiamo lanciato un progetto dal nome Life Science Technolgy Hub per creare Joint Research Centers con gli IRCCS del territorio con laboratori congiunti che coniughino ricerca tecnologica e clinica. Il Politecnico è anche promotore nell’ambito del bando PNRR-ITEC di una infrastruttura di innovazione denominata Next Generation Hospital finanziata dal MUR, nella quale sperimentare le nuove tecnologie digitali in living lab.
Strategia laboratorio: Come Politecnico di Milano abbiamo lanciato un progetto dal nome Life Science Technolgy Hub per creare Joint Research Centers con gli IRCCS del territorio con laboratori congiunti che coniughino ricerca tecnologica e clinica. Il Politecnico è anche promotore nell’ambito del bando PNRR-ITEC di una infrastruttura di innovazione denominata Next Generation Hospital finanziata dal MUR, nella quale sperimentare le nuove tecnologie digitali in living lab.
Nome: Andrea
Cognome: Pagliai
Organizzazione: Accenture
Nome: Alessandro
Cognome: Ferro
Organizzazione: Advice Pharma Group srl
Strategia tema: Come Advice Pharma stiamo sviluppando primi in Italia innovative dispositivi medici digitali per il trattamento di pazienti con varie condizioni, che possono beneficiare di cure erogate attraverso l’adozione di software innovativi all’interno del loro percorso di cura. Queste soluzioni non mirano solo a dare a medico e paziente nuove soluzioni a bisogni medici, ma possono spingere il sistema paese a un migliore efficientamento nella gestione di specifiche condizioni e malattie. Al contempo la digitalizzazione della cura ha l’effetto di creare una base di dati che potenzialmente possono creare vantaggi anche nell’ambito della ricerca. Un esempio è il progetto LucApp per la gestione da remoto e la generazione di real world data nel tumore al polmone (CIani O. 2019)
Strategia laboratorio: Siamo partner dell’industra e delle strutture pubbliche nel co-sviluppo di piattaforme per la medicina digitale e la loro validazione attraverso la sperimentazione clinica, necessaria per validare queste soluzioni. Lo co-sviluppo di questi prodotti-servizi non solo permette di ridurre i rischi condividendo al contempo le competenze strategiche, ma crea un ambiente favorevole all’identificazioni delle soluzioni più innovative realizzabili nell’ambito della migliore gestione dei pazienti e della ricerca real world. Alcuni progetti in questo ambito sono disponibili pubblicamente su: https://www.clinicaltrials.gov/ct2/show/NCT05394779 (terapia digitale per obesità severa); https://www.clinicaltrials.gov/ct2/show/NCT05286632 (CKD); https://www.clinicaltrials.gov/ct2/show/NCT05260203 (oncoematol
Nome: Massimo
Cognome: Beccaria
Organizzazione: advice pharma group srl
Strategia tema: terapie digitali sperimentazione clinica open innovation dispositivi medici
Strategia laboratorio: rapporto grande impresa/startup/pubblico business model distribuzione
9.4 La comunicazione
Nome: Luca
Cognome: Gentile
Organizzazione: Takeda Italia
Strategia tema: Piani di Comunicazione Interna & Esterna
Strategia laboratorio: Piani di Comunicazione Interna & Esterna
Nome: Francesca
Cognome: Mauri
Organizzazione: ASST Sette Laghi
Strategia tema: ASST Sette Laghi è particolarmente impegnata sul fronte dell’innovazione, sia tecnologica che organizzativa. Sul primo punto, sono notevoli gli investimenti dedicati, primi fra tutti quello che ha portato due robot chirurgici nelle nostre sale operatorie (uno generalista, l’altro specifico per l’Audiovestibologia), e quello che porterà alla realizzazione della sala operatoria ibrida. Sul fronte dell’organizzazione, rileva in particolare la scelta aziendale di promuovere l’evoluzione del Polo Territoriale puntando sul community building, ovvero sulla valorizzazione delle sinergie con tutti i soggetti attivi sul territorio e sulla declinazione dell’offerta sociosanitaria a seconda delle peculiarità di ciascuno dei sette distretti in cui si articola l’ASST.
Strategia laboratorio: Accanto alle direttrici canoniche della comunicazione (informare, ascoltare, coinvolgere, semplificare, catalizzare il miglioramento), si segnalano: – valorizzazione della value proposition, sia per la comunicazione interna, sia per quella esterna. – rafforzamento della community dei dipendenti, promuovendo il senso di appartenenza mediante un mix tra comunicazione interna, comunicazione social e organizzazione di eventi in presenza; – community marketing a livello di ciascuno dei sette distretti: la comunicazione accompagna la declinazione dell’offerta sociosanitaria in ciascun ambito territoriale, promuovendo la conoscenza dei servizi e la partecipazione degli stakeholder alla loro integrazione. – aumentare la fiducia: la comunicazione emozionale. Allego slide con link a diversi video.
9.5 La gestione della conoscenza
Nome: Vania
Cognome: Sabatini
Organizzazione: Network bibliotecario sanitario toscano (Nbst) presso Ars Toscana
Strategia tema: Network bibliotecario sanitario toscano (Nbst.it) Creato per favorire la gestione centralizzata (punto unico di accesso) delle informazioni e della conoscenza in gran parte accentuata dall’impossibilità, da parte del professionista, di seguire il progresso scientifico distribuito in un’innumerevole quantità di pubblicazioni scientifiche, e per migliorare le capacità decisionali assunte durante la prassi clinica.
Strategia laboratorio: Network bibliotecario sanitario toscano (Nbst.it) Strategie: razionalizzazione delle spese, creazione di un portale web dedicato, coordinamento attività di informazione, comunicazione e formazione dei professionisti sanitari toscani. Progetti: accesso da remoto a tutte le risorse bibliografiche, individuazione di modalità avanzate di interazione con l’utenza. Esperienze notevoli maturale: supporto continuo all’utenza per ogni necessità informativa, impegno redazionale sistematico per individuare e commentare gli articoli scientifici “Top” focalizzando l’attenzione su temi cosiddetti “caldi”, con selezioni bibliografiche ragionate e brevi commenti esplicativi.
9.6 La logistica
Nome: Valter
Cognome: Roggi
Organizzazione: Novartis
Strategia tema: Novartis ha intrapreso un percorso di partnership con gli enti pubblici intraprendendo percorsi ed iniziative atte a condividere esperienze e mettere a disposizione competenze per una migliore gestione della sanità pubblica. Con la commercializzazione e la rimborsabilità di terapie innovative (carT,terapie geniche/molecolari,radioterapie ecc.) , nasce l’esigenza di gestire insieme a strutture selezionate a livello nazionale ,i percosi legati alla logistica di suddetti farmaci che richiedono modelli organizzati completamente diversi da quelli del passato. Da non dimenticare lo sforzo nella formazione del personale che gestirà tali terapie
Strategia laboratorio: Strategicamente Novartis cerca di trovare soluzioni che facilitino la gestione e la logistica particolare delle terapie innovative quali: -individuazione da parte dei servizi regionali del farmaco delle strutture di riferimento; -gestione diretta con le strutture della gestione dell’ordine,eventuale reso superando le normative regionali legate alla presenza di centrali d’acquisto; -condivisione dei percorsi di consegna di suddette terapie ( sia a livello di farmacia interna che di reparto); -condivisione dei budget annuali per gestire al meglio la preparazione di tali terapie e la relativa consegna nei tempi previsti alla somministrazione; -condivisione di esperienze con le strutture che alivello nazionale erogano tali terapie; -accordi interregionali per la compensazione; -formazione
9.7 Il Metaverso
Nome: Massimiliano
Cognome: Niccolini
Organizzazione: Olimaint – Dipartimento di Ricerca Olitec
Strategia tema: Le esperienze maturate derivano all’interno del nostro laboratorio in ricerca che parte dal 1994 ed arriva fino ad oggi in realtà immersiva nell’ambito sanitario ad oggi abbiamo sviluppato applicazioni che permettono di facilitare le attività all’interno di RSA medio ospedali grandi strutture blocchi operatori e di controllare in entrata e in uscita apparecchiature macchinari e strumenti di misurazione
Strategia laboratorio: Le esperienze maturate derivano all’interno del nostro laboratorio in ricerca che parte dal 1944 ed arriva fino ad oggi in realtà immersiva nell’ambito sanitario ad oggi abbiamo sviluppato applicazioni che permettono di facilitare le attività all’interno di RSA medio ospedali grandi strutture blocchi operatori e di controllare in entrata e in uscita apparecchiature macchinari e strumenti di misurazione.
9.8 La farmacia ospedaliera dei Grandi Ospedali e l’innovazione
Nome: Alessandra
Cognome: Stancari
Organizzazione: Farmacia Clinica IRCCS Azienda ospedaliero universitaria di Bologna Policlinico Sant’Orsola
Strategia tema: Gestione Terapie avanzate es. CART Gestione terapie sperimentali, coinvolgimento in studi profit e no profit, anche di fase 1, progetti di ricerca, studi osservazionali Governo delle risorse farmaceutiche e dell’impatto economico sulle scelte Condivisione multidisciplinare per migliore strategia terapeutica e accessibilità al farmaco
Strategia laboratorio: Ruolo strategico della farmacia per: Gestione di nuove frontiere terapeutiche quali terapie Cart (individuazione ospedale HUB regionale per cart) , target terapy , terapie personalizzate, terapie sperimentali Collaborazione alla riorganizzazione percorsi e procedure Partecipazione, collaborazione e interazione in gruppi multidisciplinari (es. CART cell team), gruppi di patologia, MTB,ecc. Supporto a garantire accesso precoce alle nuove terapie, sostenibilità economica Responsabilità della governance farmaceutica attraverso programmazione sanitaria, definizione fabbisogni casistica e spesa in collaborazione con i clinici, monitoraggi budget.
